Interview Gemeenten moeten steeds complexere gebiedsontwikkelingen realiseren, terwijl hun organisaties daar vaak niet op zijn ingericht. Marc Mijer sprak met Emirto Rienhart: hij ziet dat de sleutel tot succesvolle gebiedsontwikkeling niet alleen ligt in meer inhoudelijke kennis, maar vooral in sterker organiserend vermogen. “Iedereen zal altijd concessies moeten doen. Die basishouding moeten alle beleidsmensen zich eigen maken.”
Emirto Rienhart is via de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) aangesteld als ‘expert integrale gebiedsontwikkeling’ bij de Samenwerkingsagenda Toekomstbestendige Gebiedsontwikkeling. Hij brengt ruim dertig jaar ervaring mee in gebiedsontwikkeling, onder meer als projectdirecteur, programmamanager en adviseur. Wat maakt gebiedsontwikkelingen volgens hem zo complex? “Dat draait om verschillende factoren. Neem bijvoorbeeld het binnenstedelijk karakter van veel ontwikkelingen. Vaak is daar sprake van meerdere partijen met verschillende grondposities en fysiek ingewikkelde situaties. Verder spelen natuurlijk de bekende simultane opgaven zoals klimaatadaptatie, mobiliteit, ruimtelijke kwaliteit en sociale duurzaamheid. Daarnaast is de looptijd van ontwikkelingen vaak lang, wat betekent dat regels gaandeweg kunnen veranderen. Denk aan de Wet betaalbare huur: die kan impact hebben op de verwachte opbrengst van woningen, waardoor de businesscase van een ontwikkeling ineens onder water komt te staan.”
Sectoraal georganiseerd
En er is nog een complicerende factor: veel gemeenten zijn nog sectoraal georganiseerd en hebben daardoor moeite om een sturende rol te pakken bij complexe gebiedsontwikkeling. Tijdens de kredietcrisis van 2008 verloren zij miljoenen op grondposities. Daarom stapten zij over op risicomijdend en faciliterend beleid en lieten de regierol over aan de markt. Rienhart: “Gemeenten zijn niet ingericht op ingewikkelde gebiedsontwikkelingen waarin meerdere opgaven samen komen. Ze zijn sterk sectoraal georganiseerd, terwijl er juist een integrale aanpak nodig is om alles op een goede manier samen te brengen.”
De procesbegeleider de inhoud over aan verschillende beleidsafdelingen, die allemaal andere belangen hebben
Waarom werkt integraal dan beter dan sectoraal? “Omdat je bij het optellen van al die sectorale belangen ziet dat tegenstrijdige doelstellingen in één gebied landen. En in het algemeen geldt: alles tegelijk kan nooit.” In zijn jaren als gebiedsontwikkelaar heeft Rienhart vaak genoeg voorbeelden gezien van hoe dat vastloopt. Zoals bij de gemeente die in een omgevingsvisie locaties aanwees voor stedelijke verdichting. Terwijl de afdeling Mobiliteit het beleid hanteerde om voor diezelfde gebieden geen uitbreiding van het autoverkeer toe te staan. “De betrokken marktpartij moest toen aantonen onder welke voorwaarden verstedelijking toch haalbaar was. Daarmee bereidde de marktpartij feitelijk de integrale afweging voor die de gemeente aan de voorkant niet zelf had georganiseerd. Dat zorgde voor extra kosten en vertraging.”
Kennis en mandaat
“Dergelijke situaties en andere complicerende factoren vragen binnen gemeenten om leiders die kunnen verbinden, én die kennis hebben van integrale gebiedsontwikkelingen,” aldus Emirto Rienhart. “Dat laatste klinkt als een open deur, maar ik heb in de praktijk gezien dat dit onvoldoende onderkend wordt. In plaats van een deskundige projectmanager wordt dan een procesbegeleider ingezet. Maar die laat de inhoud over aan verschillende beleidsafdelingen, die allemaal andere belangen hebben. Een projectmanager met kennis van zaken gaat het inhoudelijke, kritische gesprek met de beleidsmensen wél aan. Als hij daarbij ook nog beschikt over het juiste mandaat kan hij de verschillende belangen tegen elkaar afwegen, met elkaar verbinden, passend maken en knopen doorhakken. Alleen op die manier kom je vooruit.”
‘Emirto Rienhart brug’ (bron: Samenwerkingsagenda Toekomstbestendige Gebiedsontwikkeling)
De projectmanager zoals Rienhart die graag ziet, vormt volgens hem het begin van de oplossing voor gemeenten die aanhikken tegen complexe gebiedsontwikkelingen. Maar er is meer nodig. “Je kunt niet van alle gemeentelijke beleidspersonen verwachten dat ze alle aspecten van zo’n ontwikkeling overzien. Maar ze moeten wel accepteren dat ze deel uitmaken van een groter geheel waarin ook andere beleidssectoren een rol spelen. Dat betekent dat je op jouw stukje niet altijd een negen of een tien kunt scoren. Soms moet je genoegen nemen met een zesje, zodat een ander onderwerp ook verantwoord ingepast kan worden. Iedereen zal altijd concessies moeten doen. Die basishouding moeten alle beleidsmensen zich eigen maken.”
Meer organiserend vermogen
En dan is er nog het eerder vermelde gegeven dat gemeenten sectoraal georganiseerd zijn. Dat schuurt nogal met de gewenste integrale aanpak. Moet de governance van gemeenten dus eigenlijk op de schop? “Als dat een totale kanteling van organisatie en cultuur betekent: nee. Zoiets vergt namelijk jaren, en die tijd heeft de woningbouwopgave niet. Maar gemeenten kunnen de structuren die er voor gebiedsontwikkeling toe doen – besluitvorming, managementlagen, opdrachtgevende lijnen – wél gericht optimaliseren. En dat hoeft geen tien jaar te duren.”
Waar Rienhart brood in ziet, is gemeenten te helpen om hun organiserend vermogen te versterken. Dat wil zeggen: het vermogen om alle opgaven, partijen en besluiten in een gebied tot één uitvoerbaar geheel te verbinden. Hij denkt daarbij aan het aanscherpen van opdrachtgeverschap en projectmanagement, maar ook aan de competenties die nodig zijn bij sleutelfiguren in de organisatie. En niet in de laatste plaats aan het zelfinzicht in de rol die een gemeente kan en wil spelen.
“Organiseer om te beginnen je opdrachtgeverschap,” aldus Emirto Rienhart. “Van daaruit kun je de projectmanager aansturen en op een hoger bestuurlijk en ambtelijk niveau ondersteunen als zijn mandaat niet toereikend is. Wat daarnaast belangrijk is: zelfinzicht. Vraag je af wat je als gemeente wil met een gebiedsontwikkeling en welke rol je daarbij bereid bent te spelen. Ontwikkel vervolgens de daartoe benodigde competenties bij sleutelpersonen in de organisatie, en schaaf waar nodig de governance bij. Door Aedes is recent een zelfinzichtmodel voor woningcorporaties ontwikkeld. Dit helpt woningcorporaties bewust keuzes te maken ten aanzien van hun rol en geeft antwoord op vragen zoals: welke rol past bij ons, welke kennis en competenties hebben we daartoe nodig en wat vraagt dat van onze governance? Op basis daarvan willen wij met een vergelijkbare aanpak komen voor gemeenten. Dat kan helpen bij het inzichtelijk maken van wat nodig is om gebiedsontwikkelingen van de grond te tillen waarin meerdere ingewikkelde opgaven en factoren samenkomen.”
Lessen delen
De kruisbestuiving met Aedes vormt een sterk staaltje van de kennisdeling die de Samenwerkingsagenda voor ogen staat. Rienhart is daarover ook in gesprek met Platform31, dat een verkenning uitvoert voor de kennis- en leeromgeving die daarbij hoort. De insteek is om zowel het organiserend als het lerend en innovatief vermogen van gemeenten in gebiedsontwikkelingen te versterken. Deze ambitie geldt ook voor de feedbackloop tussen beleid en praktijk, tussen Rijk en medeoverheden. In dat kader is ook het verband met het RVO Praktijkteam snel gelegd. “Met de experts uit dat team ondersteunen we als Samenwerkingsagenda gemeenten bij de uitdagingen waar zij voor staan. Het mooie is dat er automatisch tweerichtingsverkeer ontstaat. Want de lessen die wij daarbij leren, delen we ook weer. Zo versterken we niet alleen de kennis van gemeenten, maar ook hun vermogen om complexe gebiedsontwikkelingen daadwerkelijk te realiseren.”
Dit artikel verscheen eerder bij de Samenwerkingsagenda Toekomstbestendige Gebiedsontwikkeling. Meer informatie via de website.
Cover: ‘Emirto Rienhart 002’ (bron: Samenwerkingsagenda Toekomstbestendige Gebiedsontwikkeling)
Door Marc Mijer
Tekstschrijver/Eindredacteur
