platform voor kennis, nieuws en opinie
Zoeken
platform voor kennis, nieuws en opinie

Nieuwe kansen voor projectontwikkelaars

Nieuwe kansen voor projectontwikkelaars

Het bedrijfsmodel van projectontwikkelaars staat in de huidige markt erg onder druk. De oude modellen, op risico bouwen en aanbod gedreven, laten hun zwakte zien. De risico’s blijken te hoog geworden en banken staan niet meer open voor de financiering van vastgoedontwikkelingen. De financiële crisis drukt zwaar op de vastgoedsector met als gevolg een schaarste aan financieringen. Verschillende trends, zoals een daling van het aantal vierkante meter per werknemer en een toename van de gewenste kwaliteit, hebben tot gevolg dat de absolute vraag naar (commercieel) vastgoed is gedaald. Projectontwikkelaars moeten inspelen op deze veranderingen om voort te blijven bestaan.Om projectontwikkelaars een handje te helpen, heeft voormalig TU Delft-student Niels ten Brink bij AM RED onder leiding van Coen Koster een tool ontwikkeld waarmee projectontwikkelaars in vier stappen hun bedrijfsmodel kunnen aanpassen.

Nieuwe kansen voor projectontwikkelaars - Afbeelding 1

Figuur 1 Survival of the fittest. Bron: http://devkrishnan.wordpress.com

De vraag is niet óf, maar hóe

De cijfers liegen er niet om, de vastgoedsector heeft te maken met een nieuwe context. Meer dan ooit is de vrager ‘in the lead’. Gebruikers nemen het heft in handen en eisen zeggenschap in de (her)ontwikkeling van hun huisvesting. Voor projectontwikkelaars vergt dit een omslag in het denken, die niet altijd even gemakkelijk is.
Dat dit niet zo eenvoudig is, toont de kleine groep projectontwikkelaars die tijdens de crisis het hoofd boven water heeft gehouden. De vraag wat deze groep in staat heeft gesteld om te overleven, is niet eenduidig te beantwoorden. Maar zeker is te stellen, dat bedrijven genoodzaakt zijn hun bedrijfsmodel in dit soort tijden te herzien. Dit vraagt om een methode die ten eerste bedrijven inzicht moet geven in hun huidige bedrijfsmodel, maar daarnaast ook in staat moet stellen om aanpassingen door te voeren. De onzekere markt vraagt van projectontwikkelaars om snel in te kunnen spelen op de veranderende context. Dit heeft een structurele heroverweging van het bedrijfsmodel tot gevolg. Niet alleen moeten nieuwe modellen inspelen op de huidige context maar ook evolueren in de toekomst.

Veranderingen voor projectontwikkelaars

Deze nieuwe structuur vraagt van projectontwikkelaars een andere benadering van de markt. Een verschuiving van een groeimarkt naar een vervangingsmarkt, al dan niet in de vorm van hergebruik en transformatie, heeft een ander ontwikkelproces tot gevolg. De projectontwikkelaar zal hierin een adviserende rol hebben en meer in contact komen met de (bestaande) gebruiker. Samenwerken met de gebruiker is voor veel projectontwikkelaars nieuw. De focus lag in het verleden vooral aan de voorzijde van het proces (grondverwerving) maar schuift nu naar de achterkant (afzetmarkt) (Putman, 2010). Wanneer grondposities minder belangrijk worden, valt hierin een stuk macht weg en komt ruimte vrij voor andere partijen. Dit vraagt om nieuwe competenties die zich richten op het benutten van de huidige kennis maar juist ook op verbreding van kennis (Putman, 2010). Bijvoorbeeld het organiseren van investeringskapitaal, het vergroten van de kennis van marketing, het verbinden van partijen en het aangaan van nieuwe relaties (buiten de vastgoedsector). Projectontwikkelaars gaan daarbij de concurrentie aan met nieuwe partijen.

Concurrentie

Het is als projectontwikkelaar van belang te weten waar je concurrenten zich bevinden. Een beschrijving van het huidige projectontwikkelaarslandschap is interessant voor de toekomstige (her)positionering van een organisatie.
Een eenvoudige, maar doeltreffende manier om zo’n landschap in kaart te brengen, is door partijen in een zogenaamde ‘rode oceaan’ en ‘blauwe oceaan’ onder te verdelen. Het verschil tussen deze oceanen is beschreven door Kin en Mauborgne in hun boek ‘Blue Ocean Strategy’ (2011). De blauwe oceaan staat voor innovatie; het creëren van nieuwe markten. De rode oceaan staat voor concurrentie; partijen die zich op basis van de prijs willen onderscheiden.
Als projectontwikkelaar moet je ten eerste bepalen welke positie je hierin kan én wil innemen en vervolgens of je bedrijfsmodel hier op aansluit.

Toetreders

In beide oceanen is gevaar te constateren. Het gaat hier om de zogenaamde toetreders. Dit zijn partijen die in de huidige situatie misschien niet of nauwelijks zichtbaar zijn, maar in de toekomst wel een rol kunnen gaan spelen. Dit heeft te maken met het feit dat er verschuivingen plaatsvinden binnen de activiteiten van bedrijven. CODUM is bijvoorbeeld een partij die vanuit een marketingvisie de vastgoedwereld heeft betreden. Oprichter Markus Fernhout ontwikkelde een lean en mean bedrijfsmodel specifiek gericht op de vastgoedexploitatie. Dit model is gebaseerd op een grote hoeveelheid huurders, in sommige gevallen oplopend tot 500. “De marketingachtergrond van Fernhout is hierbij cruciaal. Zo kan goed worden ingespeeld op markttendensen met onderscheidende producten” (Luijten, 2012).
Projectontwikkelaars lijken nog niet bewust van het feit dat zij concurreren met een, in dit geval, marketingbureau dat op een slimme manier zijn expertise inzet om nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen. Deze bewustwording is van belang om inzicht te krijgen in de situatie en de invloed daarvan op eigen bedrijfsmodellen. Dit is de eerste stap om (weer) een afstemming met de markt te (blijven) onderhouden.

Een oplossing: Business Model Regeneratie (BMR)

Bewustwording en aanpassingsvermogen zijn de kernwoorden voor het proces dat een organisatie moet doorlopen om in te spelen op marktveranderingen. Voor bewustwording is het Business Model Canvas (BMC) van Osterwalder & Pigneur (2012) een goed middel om een bedrijfsmodel expliciet te maken. Een expliciet bedrijfsmodel laat de logica achter de waardecreatie van een bedrijf zien. Het aanpassingsvermogen uit zich in de mate waarin een organisatie in staat is zijn bedrijfsmodel(len) te laten doorontwikkelen. Dit (continue) proces wordt ook wel Business Model Regeneratie (BMR) genoemd.
Iedereen die ervan overtuigd is dat een bedrijfsmodel dynamisch is en afhankelijk van zijn context, heeft al de eerst stap gezet naar Business Model Regeneratie.
Wat doe je als je omgeving verandert? Je vraagt je af welke gevolgen dit heeft en of je moet mee veranderen. Dit is de essentie van Business Model Regeneratie.

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change” - Charles Darwin

Figuur 2 De invloed van de externe factoren (over de tijd) op de positie en inhoud van een bedrijfsmodel. Bron: Osterwalder & Pigneur 2009, p. 211. Klik voor groot

Om invulling aan Business Model Regeneratie te kunnen geven heeft voormalig TU Delft-student Niels ten Brink de BMR-TOOL ontwikkeld, die bestaat uit een cyclus met vier primaire stappen ondersteund door het BMC van Osterwalder & Pigneur. Wanneer je de BMR-TOOL voor het eerst doorloopt, is de eerste stap noodzakelijk om te inventariseren welke bedrijfsmodellen binnen de organisatie aanwezig zijn (bewustwording). In stap 2 constateer je op basis van zelf geformuleerde criteria welke modellen niet optimaal functioneren. Verdieping en vernieuwing in workshops moeten oplossingen voortbrengen. De uitkomst van deze stap 3 bestaat uit varianten die een oplossingsrichting geven. Na een selectieproces in stap 4 en implementatie (stap 4+) van een variant, maakt dit nieuwe en/of herziene bedrijfsmodel onderdeel uit van de bedrijfsmodellen die reeds aanwezig zijn binnen de organisatie. De cirkel is rond en begint weer van voor af aan. Wanneer de inhoud van een bedrijfsmodel niet meer is afgestemd op de interne (organisatie) of externe context (de markt) dient de cyclus opnieuw te worden gestart. Een zogenaamd ‘early warning system’ helpt een organisatie om dit tijdig te constateren. Dit systeem maakt inzichtelijk welke veranderingen plaatsvinden en geeft aan of deze van invloed zijn op het functioneren van het bedrijfsmodel. Verschillende factoren kunnen een nieuwe cyclus op gang brengen.

Figuur 3 De stappen in de BMR-TOOL die samen een cyclus vormen. Bron: Ten Brink, 2013. Klik voor groot

Reacties uit de praktijk

Multi Vastgoed is een goed voorbeeld van een organisatie die, onder invloed van veranderingen in de economische context, haar bedrijfsmodel heeft bijgestuurd. De laatste jaren is een toename te zien in het aantal online aankopen die consumenten doen, ook wel e-commerce genoemd. Dit heeft invloed op de ‘offline’ winkel. Multi Vastgoed merkte, volgens adjunct-directeur Arno Ruigrok, dat e-commerce een trend is die voor winkeliers een verandering heeft veroorzaakt in hun behoefte aan winkelcentra, die zij voornamelijk ontwikkelen. Deze trend was voor het management van Multi het startpunt om een changetraject door te voeren. Het doorlopen traject is achteraf bezien vergelijkbaar met de cyclus die de BMR–TOOL beschrijft. Blauwhoed is een projectontwikkelaar die heel bewust de OGSM-methode (Objectives, Goals, Strategy en Measurements) gebruikt om zijn bedrijfsmodel te monitoren en bij te sturen. De economische crisis was voor Blauwhoed, zo zegt algemeen directeur Phillip Smits, de trigger om het bedrijfsmodel flink om te gooien. Nadat zij een nieuwe weg waren ingeslagen, hebben ze een aantal stappen in hun bedrijfsproces opgenomen om te zorgen dat zij afstemming houden met de markt. Een ‘business model team’ heeft deze verantwoordelijkheid en werkt nauw samen met de algemeen directeur.
De BMR-TOOL bevat logische stappen, zegt Martijn Dirks, partner bij Provast. In de praktijk worden deze stappen vaak impliciet doorlopen en -vooral bij kleine aanpassingen in het bedrijfsmodel- door de managers uitgevoerd. De ‘snelle harde’ werkelijkheid vraagt van met name projectontwikkelaars om een snelle reactie. Een reactie op veranderingen in de economische situatie vormt hier volgens hem geen uitzondering op.
Deze verandering in het economische klimaat was voor AM Real Estate Development de aanleiding om de BMR-TOOL toe passen binnen de organisatie. Samen met een groot aantal medewerkers zijn de stappen doorlopen. Met veel enthousiasme is op zoek gegaan naar nieuwe potentiële bedrijfsmodellen en zijn oplossingen bedacht voor problemen die zich nu voordoen. Het resultaat is een herpositionering/vernieuwing van een bedrijfsmodel en inzicht in de manier waarop dit in de toekomst continu kan plaatsvinden. Volgens Paul Trip, directievoorzitter, heeft de BMR-TOOL voor AM RED zijn waarde bewezen.

Continu inspelen op de context

De vastgoedsector heeft te maken met veel veranderingen. De economische situatie eist van bedrijven een heroverweging van hun bedrijfsvoering. Een sterk middel is het concept ‘bedrijfsmodel’. Dit bevat de essentiële elementen en hun samenhang (Baden-Fuller & Morgan, 2010).
De huidige (globale) markt is een dynamisch systeem met snelle wisselingen in vraag en aanbod. Bedrijven kunnen in deze tijd niet zonder meer een strategie bepalen en deze voor lange termijn ongewijzigd blijven volgen. Aanpassingen zijn continu noodzakelijk. De vastgoedsector is hier geen uitzondering in. Duurzaamheid is iets van deze tijd, maar lijkt in dit geval de sleutel tot succes. Dit begrip, dat veel aandacht krijgt en in de dagelijkse opvatting vaak over ‘groene gebouwen’ en hun relatie met het milieu gaat, heeft nog een ander betekenis: in stand houden. Wil een bedrijf zichzelf in stand houden, dan zal het moeten beschikken over een duurzaam bedrijfsmodel; een bedrijfsmodel dat de tijd kan doorstaan. Als we een analogie maken met de evolutietheorie, is het van belang om continu in te spelen op de context, alleen dan zal men kunnen blijven voortbestaan.

Bronnen

 
- Baden-Fuller, C., & Morgan, M. S. (2010). Business Models as Models. Long Range Planning, 43, 156 - 171.  
- Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2011). Blue Ocean Strategy; How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Publishing.
 
- Luijten, A. (2012). Kantoorpanden transformeren tot levendige werkgemeenschappen. Building Business, 9, 28 - 29.
 
- Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation. Hoboken: John Wiley & Sons.
 
- Putman, M. (2010). Een nieuwe ontwikkelaar; Een toekomstperspectief voor de projectontwikkelaar in gebiedsontwikkeling. Master City Developer.

Afstudeerrapport

Niels ten Brink

Trainee bij ABC Nova Amsterdam; opleidingen Bachelor Bouwkunde TU Delft, Master in Real Estate and Housing waaronder een semester keuzevakken in Melbourne (University of Melbourne), sinds januari 2014 werkzaam bij ABC Nova. Betrokken bij de projecten Hogeschool Utrecht, Gemeentehuis Buren en diverse acquisities.

Coen Koster

Partner bij dvpc. Na zijn opleiding Bouwkunde aan de TU Delft succesvol te hebben afgerond is Coen in 2008 zijn loopbaan gestart bij IPMMC Consult. Een advies- en projectmanagementbureau in het commercieel vastgoed. Na zes jaar voor toonaangevende opdrachtgevers (o.a. ING en FrieslandCampina) te hebben gewerkt, richtte hij eind 2013 samen met 3 oud collega’s De Vier Projectmanagement en Consultancy (dvpc) op. dvpc adviseert en begeleidt, op een transparante en onafhankelijke wijze, gebruikers en eigenaren van vastgoed bij huisvesting- en vastgoed gerelateerde vraagstukken.

Auteurs

Portret - Niels ten Brink
Niels ten Brink

Trainee bij ABC Nova Amsterdam

Bekijk alle artikelen