Onduidelijke rolafbakening woningcorporaties: tussen stenen en sociale vragen

De woningmarkt in Nederland verkeert in een diepe crisis. Het tekort aan huurwoningen is nijpend, vooral in de sociale sector. Tegelijkertijd groeit de beleidsmatige nadruk op het ‘voorliggend veld’. De wijk is steeds nadrukkelijker het knooppunt waar problemen zichtbaar zijn en waar het beleid zich op richt: een plek waar domeinen als wonen, welzijn en zorg samenkomen. Voor wijkagenten, sociaal werkers en corporatiemedewerkers leidt dit tot een zoektocht. Hoe samen te werken zonder elkaar in de weg te zitten en hoe bewoners in beeld te houden als betrokkenen – en niet als probleemdragers. Tegelijkertijd liggen woningcorporaties steeds vaker onder vuur vanwege verwaarloosde wijken, gebrekkige respons op sociale problematiek en het verdwijnen van hun oorspronkelijke sociale opdracht. Een kritiek die niet losstaat van de bredere systeemdruk en politieke keuzes in het woonbeleid van de afgelopen decennia.

Driedubbel spanningsveld

In deze context bevinden woningcorporaties zich in een driedubbel spanningsveld: ze hebben een maatschappelijke opdracht, staan onder druk van de marktlogica en beperkende wet- en regelgeving en komen via de leefwereld van huurders steeds nadrukkelijker in aanraking met sociale vraagstukken (traditioneel het domein van het sociaal werk). Daarmee ontstaat er een grensvlak: waar eindigt de verantwoordelijkheid van de corporatie en waar begint die van het sociaal werk? Deze overlap raakt niet alleen professionals; dat geldt ook voor bewoners in kwetsbare posities. Dit artikel is gebaseerd op interviews met vijf bestuurders van Limburgse woningcorporaties. In de gesprekken verkenden we hun strategische afwegingen rond bewonersparticipatie, sociale opgaven en samenwerking in de wijk. Vanuit hun positie bepalen zij mede hoeveel ruimte er is voor bewonersparticipatie en sociaal rechtvaardig handelen.

Uit de gesprekken met bestuurders komt een consistent beeld naar voren: woningcorporaties raken steeds nauwer verweven met het sociaal domein en sociale problematiek in de wijk. De formele rolafbakening is daarbij vaak onduidelijk. Medewerkers van woningcorporaties komen regelmatig in situaties terecht waarin niemand officieel verantwoordelijk is, maar actie wel dringend nodig blijkt. Denk aan urgente situaties van psychische nood, overlast of verwaarlozing: signalen die buiten standaardwoningbeheer vallen.

Schaduwcircuit

In zulke gevallen ontstaat er wat een van de geïnterviewden typeerde als “een soort schaduwcircuit, om het goede te doen” (zie kader ‘Woningtoewijzing in grijs gebied’). Hierin wordt precies de spanning zichtbaar tussen beleidsverantwoording en moreel handelen, waarbij deze corporatiemedewerkers zich genoodzaakt zien te opereren op basis van intuïtie, ervaring en normatief besef ‒ vaak in de luwte van formele structuren.

Deze informele handelingsruimte, die zich grotendeels buiten formele taakopvattingen voltrekt, roept ook vragen op over professionaliteit: wat voor type medewerker is er nodig of wenselijk in dit spanningsveld? Bestuurders vertelden hoe binnen hun organisatie verschillen zichtbaar zijn in werkwijze en houding. Sommige medewerkers stellen nabijheid, relationeel contact en presentie centraal. Anderen werken juist strak binnen de lijnen van het systeem, met nadruk op naleving en proces. Deze spanningen doen denken aan het onderscheid van UvA-hoofddocent Cody Hochstenbach tussen ‘truien’ (sociaal betrokken) en ‘pakken’ (technocratisch en beleidsmatig). Deze tweedeling is impliciet sterk aanwezig in de taal van de bestuurders (zie kader ‘Tussen nabijheid en beleid’), hun keuzes en de spanningen die zij beschrijven. Het onderscheid doorkruist het dagelijkse werk binnen woningcorporaties.

Op de grens

In de praktijk zoeken medewerkers naar responsiviteit binnen grijze gebieden tussen regels en menselijke maat. Hun werk verschuift daarmee van technisch beheer naar een rol op de grens van het sociaal domein. Die positionering is niet geheel nieuw: volkshuisvesting kende van oudsher een sociale opdracht. Maar in de huidige context ‒ waarin maatschappelijke vraagstukken zich niet meer laten opdelen in domeinen ‒ krijgt die opdracht een nieuwe lading. In dit spanningsveld ontstaat ruimte voor moreel vakmanschap én de noodzaak tot samenwerking met wijkprofessionals, zoals sociaal werkers. Bestuurders herkennen deze ontwikkeling en proberen hun medewerkers hierin te ondersteunen: ze nemen signalen serieus en zoeken actief naar manieren om ruimte te scheppen voor relationeel en responsief handelen, binnen de grenzen van beleid en organisatie.

De spanning tussen nabijheid en systeemlogica blijkt niet alleen uit het handelen van medewerkers, maar ook uit hoe corporaties participatie vormgeven. Bestuurders benoemen uiteenlopende motieven: participatie als strategisch middel voor draagvlak en legitimiteit én als relationele praktijk die draait om nabijheid en betrokkenheid. “Participatie is niet iets wat we doen omdat het van de overheid moet. Je moet weten wat er leeft ‒ en ook het gesprek aangaan als dat schuurt,” aldus een bestuurder. Daarmee raakt participatie zowel aan beleidsmatige doelen als aan fundamentele waarden rond eigenaarschap en rechtvaardige volkshuisvesting.

Deze dubbele positie is veelzeggend. Participatie wordt strategisch benut om legitimiteit te versterken, maar krijgt tegelijk vorm als relationele praktijk gericht op inspraak en gedeeld eigenaarschap. Daarmee raken corporaties aan sociaalwerkpraktijken. Toch is er een belangrijk verschil: waar sociaal werk participatie idealiter benadert als emancipatorisch proces ‒ gericht op zeggenschap en structurele verandering ‒ is het voor corporaties vaker een instrument voor draagvlak en beheersbaarheid.

Morele actor in de wijk

De voorgaande inzichten laten zien dat woningcorporaties niet langer alleen vastgoed beheren; ze treden ook steeds vaker op als morele actoren in de wijk. Medewerkers signaleren problemen als armoede, eenzaamheid of zorgmijding vaak eerder dan formele hulpverleners. Hun handelen vindt dan plaats in een grijs gebied, buiten formele protocollen, gedreven door de noodzaak om het juiste te doen waar bestaande structuren tekortschieten.

Bovendien proberen woningcorporaties zich duurzaam te verankeren in de wijk ‒ soms via structurele samenwerking, soms improviserend bij acute signalen. Daarbij maken ze voortdurend afwegingen: wel of niet ingrijpen, en met welk doel? Zulke keuzes overstijgen het beheer van vastgoed en raken aan moreel actorschap. Zoals een bestuurder zei: “We zijn geen zorginstelling, maar we zijn er wel altijd. Mensen kloppen bij ons aan. Niet omdat wij alles kunnen oplossen, maar omdat we er gewoon zijn.” Die zichtbaarheid kent echter frictie: het is druk in de wijk. Scholen, wijkteams, welzijnsorganisaties en corporaties delen het werkterrein, vaak zonder duidelijke taakverdeling. Dit roept vragen op over de positie van corporaties in het netwerk, en over de samenwerking en afbakening die daarvoor nodig is.

Steeds actievere rol

Tegen de achtergrond van een vastgelopen woningmarkt en groeiende sociale opgaven, nemen woningcorporaties een steeds actievere rol op zich in het sociaal domein. Bestuurders zoeken daarin een balans tussen systeemdruk en menselijke maat, en geven richting aan hoe professionals zich bewegen tussen vastgoedbeheer en moreel vakmanschap. Maar die beweging roept ook grotere vragen op. Wat vraagt dit van het sociaal werk? En wie neemt hier het initiatief?

Onze analyse laat zien hoe bestuurders zoeken naar ruimte voor moreel handelen in een veld vol frictie. Maar zoeken alleen is niet genoeg. De urgentie daarvan wordt schrijnend zichtbaar buiten onze eigen casussen, zoals in de documentaire De verkrotte droom, waarin duidelijk wordt wat er gebeurt als het contact tussen bewoners en corporaties onder druk komt te staan. Wantrouwen groeit, participatie verwordt tot een ritueel en het sociale fundament van volkshuisvesting raakt uit beeld. Tegelijkertijd laat het verhaal zien dat herstel mogelijk is wanneer corporaties hun oorspronkelijke opdracht opnieuw serieus nemen: bouwen voor mensen met sociale vragen, in verbinding met de wijk.

Regie is onmisbaar

Juist daarom ligt de sleutel bij bestuurders. Zij beschikken over de positie én de middelen om richting te geven aan structurele verandering en het morele kompas opnieuw centraal te stellen. Als rollen vervagen, is regie op samenwerking onmisbaar. Bestuurders van organisaties die actief zijn in de wijk ‒ van corporaties tot welzijnsinstellingen ‒ zullen het voortouw moeten nemen in het maken van concrete afspraken: over wie waarvoor verantwoordelijk is, welke opdrachten professionals meekrijgen, en waar samenwerking nodig is of juist begrensd moet worden.

Duidelijke keuzes over samenwerking, rolverdeling en de erkenning van moreel en relationeel vakmanschap laten zich niet doorschuiven naar de uitvoeringspraktijk. Bestuurlijke visie is nodig om dat morele kompas weer centraal te stellen; niet ondanks het systeem, maar juist erbínnen. Bestuurders hebben de sleutel in handen om moreel handelen niet tot een uitzondering te maken, maar tot een gedeeld en centraal uitgangspunt binnen het systeem.