Persoonlijk Met een voorraad van zo’n 60.000 woningen is woningstichting Eigen Haard een van de grotere corporaties van ons land. Directeur Ontwikkeling Twan Zeegers liet onlangs de gehele ontwikkelportefeuille doorlichten om meer grip te krijgen op de ontwikkelrisico’s. Door de gekozen bottom up aanpak werd en passant een verhoogd risicobewustzijn bij de medewerkers gerealiseerd. “Een projectmanager is soms geneigd in een tunnel te denken.”
‘Ontwikkelrisico’s in kaart gebracht - Afbeelding 1’
Nee, een directe aanleiding was er niet. Of misschien beter: er waren meerdere aanleidingen, zegt Twan Zeegers op de vraag naar de reden van zijn opdracht voor de risico-analyse. Zeker, er was een specifiek project in Weesp. Een gewonnen prijsvraag, afgemaakt met de gemeente op de top van de markt. Met contractafspraken die voor de crisis prima houdbaar, maar enkele jaren later compleet gedateerd waren. “Daar moesten we echt opnieuw om de tafel. En wil je je partners dan deelgenoot maken van het probleem, dan lukt dat niet zonder een gedegen risico-analyse. We zijn er goed uitgekomen, maar het was voor mij een signaal dat je je risico’s goed in kaart moet hebben wil je effectief aan damage control kunnen doen.”
Daarnaast wilde Zeegers als nieuw aangestelde directeur Ontwikkeling sowieso meer grip krijgen op de ontwikkelportefeuille. Hij zegt: “Het kostte me ongeveer een jaar om thuis te raken in de vrij uitgebreide ontwikkelportefeuille van Eigen Haard. In dat jaar ontwikkelde ik wel al een soort onderbuikgevoel met betrekking tot de projecten die in de gevarenzone zaten. Op zeker moment ontstaat dan de behoefte om dat concreet en meetbaar te maken, simpelweg omdat je er anders niet over kunt praten. Daar kwam bij dat onze eigen Raad van Commissarissen op zeker moment bij mij aan de deur klopte met de vraag hoe de vlag erbij hing. Opgeteld voldoende reden om aan de slag te gaan.”
‘Ontwikkelrisico’s in kaart gebracht - Afbeelding 2’
Oefening in zelfreflectie
Eigen Haard staat bekend als een redelijk behoudende corporatie die zich, in tegenstelling tot enkele andere Amsterdamse corporaties, het afgelopen decennium niet tot overperformance in projectontwikkeling heeft laten verleiden. Dat was, zegt Zeegers, enerzijds een geruststelling, anderzijds ook een valkuil. “Er ontstaat al snel een verkeerd gevoel van veiligheid bij projectmanagers, zo van: het zal allemaal zo’n vaart niet lopen, wij zijn een gezond bedrijf. We zijn inderdaad een gezond bedrijf, maar juist dán moet je zien te voorkomen dat je ineens voor verrassingen komt te staan. Die manier van denken wilde ik tussen de oren zien te krijgen.”
Om die reden stelde Ernst van der Leij, Manager Vastgoedadvies en Gebiedsontwikkeling bij Brink Groep, voor om niet te kiezen een stand alone risicoscan. Hij zegt: “Je krijgt dan een eenmalige rapportage waarvan iedereen denkt: het zal wel waar zijn wat erin staat. Over tot de orde van de dag.” In overleg met Zeegers werd voor een systeembenadering gekozen waarbij alle typen risico’s werden uitgewerkt, gewaardeerd en gerangschikt. Deze activiteiten werden vervolgens geïncorporeerd in het gewone werk. Het gehele traject vond plaats in een aantal sessies samen met de ruim dertig medewerkers van de divisie Ontwikkeling.
‘Ontwikkelrisico’s in kaart gebracht - Afbeelding 3’
Zeegers: “Het is heel belangrijk dat zoiets door het team wordt gedragen. Ik heb in het verleden wel meegemaakt dat een externe partij de boel kwam doorlichten en iedereen geacht werd de boeken te laten zien. Dan zet je direct de toon: het zal wel een zootje zijn en nu komt de waarheid naar boven. Terwijl wij het meer zien als een oefening in zelfreflectie: de tijden zijn veranderd, en risico’s kunnen niet meer zoals vroeger als vanzelf door de markt worden opgevangen. Dat dwingt ons om risico’s in een vroegtijdig stadiu m te benoemen en te melden, in plaats van ze te ontwijken.”
Geen afrekencultuur creëren
Bijzonder was, zegt Van der Leij, dat het doorspreken van projecten met het hele team leidde tot een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel. “Uiteindelijk is ieder project een opgave van de divisie als geheel en niet van een individuele projectmanager. Uiteindelijk probeer je te komen tot een cultuur waarbinnen geldt: jouw probleem is ook mijn probleem, in plaats van een verwijtend ‘hoe heb je dat nu kunnen doen?’. Feitelijk is die laatste vraag ook niet zo relevant. Natuurlijk is een projectmanager gebaat bij analyse van zijn opgave en moet je hem primair aanspreken op zijn eigen verantwoordelijkheid voor een individueel project. Maar het eigene van het ondernemen van een corporatie is dat je soms financieel op nul stuurt om een bepaald maatschappelijk rendement te maken. Als het dan even tegen zit, dan ziet dat er voor de buitenstaander al snel uit als een onverantwoorde business case waar verlies wordt geleden, terwijl het feitelijk heel legitiem was om zo te handelen.”
Zeegers: “Daarbij komt dat de Raad van Commissarissen of het Bestuur van Eigen Haard de portefeuille op een heel ander abstractieniveau bekijken . Je mag best een keer een misser in een dossier hebben, dat is onderdeel van het ondernemen. Als je het maar kunt opvangen binnen het totaal van de opgave. We hebben er echt voor gewaakt om een afrekencultuur te creëren, want dat helpt ons niet verder. De centrale vraag is: hoe houden we onze totale portefeuille onder controle? Als dat het geval is, dan is het ook echt niet erg als er binnen een bepaalde opgave meer risicovol geopereerd wordt.”
Nieuw zintuig van de ontwikkelaar
Voor Zeegers staat vast dat projectrisico’s onlosmakelijk verbonden zijn aan de invulling van de corporatietaak “tenzij de klok terug wordt gedraaid en we straks weer onderdeel worden van de publieke sector.” Wat geen goede zaak zou zijn overigens, want aan de totale afhankelijkheid van Haagse gelden heeft Zeegers slechte herinneringen. “De meeste corporaties voeren een professionele bedrijfsvoering en behalen daarmee een passend rendement – financieel en maatschappelijk. Daar hoort het lopen van risico bij. Maar wat mij betreft hoort daar ook bij een bedrijfscultuur waarin op een integere manier met die risico’s wordt omgesprongen. Dat betekent dat je bij ieder besluit in elke projectfase kritisch blijft en een goede afweging maakt: wat zijn de implicaties voor het project, voor de portefeuille en, last but not least, voor de sector. Want let wel: we liggen onder het vergrootglas van de media en de maatschappij. Eén misstap en er ontstaat weer een heleboel onrust.”
De komende tijd wordt de ontwikkelde risicomanagementaanpak breder uitgerold. Van der Leij: “De divisie Ontwikkeling als geheel zal zelf zijn kritisch vermogen moeten gaan organiseren. Dat kun je nooit bij één persoon leggen, want een projectmanager is soms geneigd in een tunnel te denken.” Zeegers: “Daar ben ik mee eens. Managers vereenzelvigen zichzelf met een project en schieten snel in de verdediging omdat ze risico’s vaak in hun hoofd al drie keer hebben ingecalculeerd, waardoor het in hun ogen geen echt risico meer is. Dat wil ik openbreken: niet onder de dreiging dat het project niet doorgaat, maar wel door ruimte te maken voor het expliciteren van risico’s. Het gaat om een bepaalde mindset, een nieuw zintuig van de ontwikkelaar.”
