Verslag Aan het einde van het ochtendprogramma wordt, namens de praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling, de publicatie ‘Gevraagd: meer balans tussen ziel en zakelijkheid’ uitgereikt aan Geurt van Randeraat met de oproep tot meer aandacht voor de menselijke kant van gebiedsontwikkeling. In het programma van het MCDcongres 2013 in Utrecht komt dit thema uitgebreid aan bod in de drie middagsessies over nieuw leiderschap. Karin Laglas, decaan faculteit Bouwkunde TU Delft stelt de vraag ‘wie heeft hier de leiding?’ in de stedelijke context. Sjoerd Louwaars verzorgt een verfrissende workshop rondom creatief leiderschap en Ron Voskuilen vertelt over het publieke leiderschap van de gemeente Rotterdam.
MCDcongres - The Art of Making Cities
Wie heeft hier de leiding?
Karin Laglas vertelt in haar lezing dat het organiseren van de totstandkoming van de gebouwde omgeving door de tijd heen steeds ingewikkelder is geworden . In deze context is er sprake van een complexe warboel van betrokkenen waarbij het niet duidelijk is wie de leiding pakt. In lijn met de intreerede van Laglas uit 2011, gaat deze lezing in op haar ideeën over leiderschap in gebiedsontwikkeling. Laglas noemt een vijftal leiderschapscompetenties die voor leiders in de stedelijke context belangrijk zijn: gedrevenheid, kennis van de inhoud, procesvaardigheid, goed getimede besluitvaardigheid en het vermogen om tegenstellingen te verzoenen. Deze competenties zijn deels gebaseerd op de uitgebreide ervaring van Laglas in de stedelijke context en als decaan aan de TU wil ze deze ideeën ook wetenschappelijk verder brengen. In dit kader haalt Laglas mijn afstudeeronderzoek ‘The search for leadership’ aan, dat ik (Iris van Loon) onder begeleiding van Karin Laglas en Tom Daamen (TU Delft / MCD) heb gedaan. Dit onderzoek, met als uitgangspunt het vergroten van kennis over de combinatie van leiderschap en gebiedsontwikkeling, geeft inzicht in leiderschap in het complexe proces. De mate van zelfbewustzijn van leiders blijkt laag en men vindt het moeilijk om hierover te praten. Als handreiking is een vijftal leiderschapsprofielen opgesteld, verdeeld over verschillende individuen, die kunnen bijdragen aan slagvaardig leiderschap in de huidige context.
Een vraag vanuit de zaal gaat over het collectieve karakter van leiderschap: kunnen er ook meerdere (complementaire) leiders zijn in deze processen? Zowel het antwoord van Laglas als mijn eigen antwoord daarop is ja. We zouden moeten afstappen van hiërarchisch leiderschap dat enkel naar individuen kijkt, en ons ontwikkelen in leiderschap buiten de lijnen van onze eigen organisatie. Vanuit de zaal wordt aan leiderschap ook nog een tweede en derde dimensie toegevoegd: veranderend leiderschap door de fases van het proces heen en mentaal eigenaarschap. De laatste dimensie gaat over het verbinden van de burger en de professional en in de zaal ontstaat discussie over de wijze waarop deze verbinding gemaakt moet worden. Enerzijds moet kennis en ervaring van de professional niet miskend worden: professionals hebben een verantwoordelijkheid richting de gebouwde omgeving om goede producten af te leveren. Anderzijds moeten de ideeën van de burgers meegenomen worden in het proces, om tot goede resultaten te komen. Laglas eindigt met het benoemen van een mogelijke extra competentie voor leiderschap: intrinsieke belangstelling hebben voor, en luisteren naar, burgers.
De complexiteit te lijf met creativiteit
De workshop, begeleid door Sjoerd Louwaars (Centre for Innovation, Universiteit Leiden) gooit leiderschap over een hele andere boeg: ‘de complexiteit te lijf met creativiteit’. Creativiteit is volgens Louwaars het combineren van goede ideeën van anderen. Wanneer meerdere taken en meerdere stakeholders samenkomen, kan men komen tot innovatie en vernieuwing. Leiderschap gaat daarbij over het creëren van een omgeving voor anderen om leiding in te geven, stelt Louwaars. De deelnemers gaan in drie groepen met verschillende opdrachten aan de slag, om met behulp van koffiefilters, rietjes, paperclips en ballonnen hun gedachten te verbeelden. Het resultaat is niet direct mooi te noemen, maar het verhaal erbij is interessant en vooral de totstandkoming ervan wordt positief ervaren door de deelnemers: ‘al doende ontstaat er een gezamenlijk verhaal’. Louwaars pleit voor een actieve houding en samen dingen doen, want ‘het oog triggert de verbeelding’, het is associatief en het werkt aanstekelijk. Een andere constatering die gedaan wordt, is dat niemand met een blauwdruk aan tafel was gaan zitten en dat hierdoor gelijkwaardigheid ontstaat in de groep. Eén van de deelnemers vraagt hoe om te gaan met hiërarchie, aangezien deze in de praktijk toch vaak aanwezig is aan tafel. Ook hier wordt de relatie gelegd met mijn onderzoek naar leiderschap in samenwerkingen. Mijn bevindingen bevestigen dat collectief leiderschap wenselijk is, maar dat in de praktijk toch echt wel sprake is van hiërarchische structuren en posities. Het is echter een gemiste kans om rigide vast te houden aan formele structuren op het moment dat innovatie gevraagd wordt: dan moet men juist goed naar elkaar luisteren en elkaar sterktes benutten. Ook belangen en ingenomen posities lijken creatief leiderschap in de praktijk te benauwen. De reactie van Louwaars is dat men altijd op zoek zou moeten zijn naar manieren om persoonlijke invloed uit te oefenen op het vergroten van de ruimte voor vernieuwing.
Met één mond praten
De benadering van Ron Voskuilen, algemeen directeur Stadsontwikkeling gemeente Rotterdam, is een hele andere dan de voorgaande. Voskuilen belicht het publieke leiderschap zoals de gemeente Rotterdam dit hanteert in de stadsontwikkeling en gaat niet in op het ‘menselijke’ aspect hiervan, zoals dit in de voorgaande sessies wel het geval was. Dat maakt het niet minder interessant. Aan een volle zaal vertelt hij over het publieke leiderschap van de gemeente Rotterdam: intern zaken op orde hebben (mogelijkheden en kaders scherp stellen), externe oriëntatie naar de markt hebben en met één mond praten. Om in eigen huis orde op zaken te stellen vertelt Voskuilen ook over de afslanking van de organisatie waarbij op alle niveau’s duidelijkheid gecreërd is over taken en verantwoordelijkheden. Volgens Voskuilen is de economie van de stad cruciaal en moet de gemeente kijken naar waar het geld is. Door budgetten toe te kennen aan gebieden (investeringskaart) is de gemeente in staat om voorbij te gaan aan de langlopende investeringsbegroting, en juist in te kunnen spelen op initiatieven uit de markt. Naar buiten toe stuurt de gemeente ook actief op profilering van Rotterdam door met één mond te praten. Door juist ook over kopgroepen te communiceren en niet alleen over aandachtsgroepen, wil de gemeente sturen op het imago. Als antwoord op de vraag van de Delftse wethouder Guldemond, of er regionaal dan ook met één mond moet worden gepraat, is Voskuilen nog enigszins sceptisch. Op dit moment is dat nog moeilijk, maar dat is zeker de richting waar het naartoe moet gaan.
Zie ook:
- Gevraagd: meer balans tussen ziel & zakelijkheid
- Wie heeft hier de leiding?
- Verlicht leiderschap in complexe processen
Cover: ‘Thumb_MCD logo_180px’
Door Iris van Loon
YP-redacteur Gebiedsontwikkeling.nu | Projectcoördinator TU Delft, Onderwijs & Studentenzaken
