Onderzoek De afgelopen jaren is de context waarin Europese steden opereren sterk veranderd. Globalisering, het proces van Europese eenwording en de transitie naar een kennisintensieve maatschappij zijn drie voorbeelden van trends die nieuwe condities scheppen voor het stedelijke netwerk van Europa. De belangrijkste uitdagingen waarvoor Europese steden als gevolg daarvan staan, zijn de snelle mondiale ontwikkelingen op het gebied van economie, politiek en technologie en de daarmee verbonden toegenomen concurrentiestrijd tussen steden. Om ontwikkeling en groei te bewerkstelligen, zijn steden genoodzaakt meer competitief te worden. Stadsmarketingstrategieën en place marketing worden ingezet onder deze nieuwe randvoorwaarden. Hierover gaat het afstudeeronderzoek van Marta Bastos, specifiek gericht op de Zuidas.
Stadsmarketingstrategieën en place marketing
Kritische succesfactoren:
- Vertrouwen, leiderschap en sturen op imago(verandering). Leiderschap heeft nadrukkelijk invloed op hoe de strategie wordt aangepast aan een veranderde context.
- Een belangrijke opgave voor een projectorganisatie is om wederzijdse afhankelijkheid tussen belanghebbenden te organiseren.
- Zeker bij een project waarmee veel publiek geld gemoeid is, dienen dilemma’s publiekelijk bediscussieerd te worden, als onderdeel van het governance proces.
- Besteed meer aandacht aan bestaande kwaliteiten in plaats van een eenzijdige focus op wat het moet worden. De Zuidas beoogt een breder publiek te bereiken, door in te zetten op 15 actiepunten die Zuidas voor 2015 wil realiseren. De actiepunten zijn gericht op meer levendigheid, bijvoorbeeld door middel van de realisatie van 1.000 extra woningen (waaronder tijdelijke studentenwoningen), evenementen en een plintalliantie.
Governance refers to ‘collective action’ intended for public purposes, which are broader than the purposes of individual agents (Healey, 2007, p. 17). According to Healey (2007, p. 21), Governance processes have three dimensions: networks, discourses and practices. Concerning the dimension networks, the Zuidas often fell under criticism that close networks performed the decision-making processes in which certain projects were mostly decided upon and executed. The metropolitan realm in which the Zuidas is included is abundant with public and private actors, which express different visions and goals for the area. This multi-dimensional arena has experienced conflicts on various occasions, mainly concerning the dock model project, and its co-existence did not succeed in promoting new innovative ways of collaboration. This synergy between public and private parties had the intention to achieve a level of interdependence where the parties in this network would be dependent on each other and would cooperate in order to create added value. As a consequence they would reshape policy discourses that would change the practice and outcomes of governance action, but it did not go through. As such, the challenge for the city of Amsterdam (through the project office Zuidas) of organizing the connectivity between the different spheres of action still exists. A new coalition has been created, consequence of the failing of the PPP, and of an increase of demand for expansion of the infrastructure in the Randstad conurbation (external factor).
‘De invloed van governance op het imago van de Zuidas - Afbeelding 1’
The Dutch National government, City of Amsterdam, the Stadsregio Amsterdam and the Province of Noord-Holland reached an agreement on the Zuidas dock project on February of this year (2012) for the widening and tunnelling under of the A10 motorway and the expansion and modernization of the country’s fastest growing rail station, the station Zuid.
Zie voor de volledige publicatie en de scriptie van Marta Bastos:
Door Marta Bastos
Co-founder - theCollective Amsterdam
