Opinie Traditionele marktverdeling tussen ontwikkelaars, pensioenfondsen, corporaties en gemeenten heeft ons lui gemaakt. Gewoontes en kuddegedrag binnen dit traditionele speelveld hebben ertoe geleid dat we enigszins gechargeerd gesteld of allen een koopproduct maken, of een middelduur huurproduct, studentenhuisvesting en hotels willen bouwen en meestal tenderen op de hoogste prijs. Mede bepaald door de economische omstandigheden zijn of pensioenfondsen en dan weer de ontwikkelaars en ontwikkelende bouwers de sterkere in de strijd om productie en afzet.
Culture eats Strategy for breakfast
Peter Drucker
Door de jarenlange groei in de sector is een werkwijze ontstaan welke goed (genoeg) was in die tijd. Nu worden we uitgedaagd door vele en aanhoudende invloeden om het handelen uit een bepaalde gewoonte te doorbreken. Een diepgewortelde cultuur is moeilijk te veranderen. Transformeer je echter niet (mee) dan zal op den duur elke strategie en innovatie vastlopen.
Binnen de sector wordt momenteel veel nagedacht en gesproken over wijzigende verdienmodellen. Belangenverenigingen, overheden en marktpartijen zijn meer en meer opzoek naar hun onderscheidend vermogen en bestaansrecht. Dat is erg waardevol voor de gewenste beweging in de sector.
Want we weten allemaal dat de hoogste grondopbrengst niet per definitie gepaard gaat met kwaliteit, gemengde woonwijken en maatschappelijke voorzieningen. Maar is er wel behoefte aan gemengde wijken met koop- en huurwoningen voor lagere en hogere inkomensgroepen? Wat voegt deze menging van doelgroepen toe aan maatschappelijke of economische waardeontwikkeling van wijk en stad?
De optimale stadsontwikkeling zou naar mijn idee uit moeten gaan van pluralisme, integraliteit en concrete communicatie.
Nu, niet anders als vroeger, is er behoefte aan een visie op de ontwikkeling van een gebied vanuit doelgroepen en dus behoefte en vraag. Belangrijkste belemmerende factor aan dit evident cruciale uitgangspunt is het feit dat we een gebiedsontwikkeling nog zelden starten met definiëren van een gewenst eindbeeld en bijhorende verantwoordelijkheden, rollen/taken en risico’s. Belangrijkste sturing komt nu meestal voort uit terugverdienen van gedane investeringen en de hoogste opbrengst. Maar binnen een gebiedsontwikkeling moet er minimaal een partij de hoeder van de gewenste visie blijven ook al gaat dat ten kosten van de maximale opbrengst van een van de andere stakeholders. Om dit zakelijk te kunnen doen moet dat risico benoemt, onderkend en ingeprijst zijn bij de start van een gebiedsontwikkeling. Dit vraagt sterke communicatie, expliciete verdeling van verantwoordelijkheden, risicoverdeling en transparantie binnen de samenwerking van de start tot en met de exploitatie.
Transparantie, gemeenschappelijke doelen en belangen kunnen slechts gerealiseerd worden door expliciete communicatie en gedrag.
De woningmarkt is in transitie door structureel veranderde kenmerken vanuit de vraag. Het aanbod blijft echter onder druk van de aanhoudende crisis en allerlei 'ons' bekende omstandigheden nog veelal hangen in termen als 'klant centraal, vraag gestuurd ontwikkelen, transparantie, ieder weer terug naar zijn kerntaak etc etc. Dit in combinatie met niet echt opbeurende constateringen zoals "het wordt nooit meer zoals het was!" houdt de woningmarkt en haar actoren in stilstand vast. Dit is mijn inziens geen onvermogen of onwil maar vaak ook stille hoop dat als de markt weer aantrekt we kunnen blijven werken zoals we gewend zijn.
You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete
Richard Buckminster Fuller
Een succesvolle gebiedsontwikkeling wordt gerealiseerd door:
Een gedeelde visie op een gewenst eindbeeld, qua doelgroepen, functies, kwaliteit en daarmee gepaard gaande waardeontwikkeling. Expliciet benoemt maar tegelijkertijd onderkent dat, dat wat wij vandaag denken door de vraag in de loop van de ontwikkeling moet kunnen en mogen meebewegen!
Bedienen van een klant vraagt flexibiliteit en niet alwetendheid!Gemeente of een ‘lead investor’ als bewaker van dit eindbeeld met vanzelfsprekend flexibiliteit om de visie aan te passen aan gewijzigde markt-, vraagfactoren.
Transparantie in de business case van de gemeente. Is de gemeente een participerende risicodrager of regisseur? Gemeenten moeten kunnen verdienen op grond op basis van het gerealiseerde eindbeeld met bijbehorende prijs en kwaliteit. Dus een daadwerkelijk residuele afrekening op grond. Bij meer maatschappelijk belangrijke investeringen minder of geen grondopbrengst bij economische waarde sprongen meer opbrengst. Twee hele verschillende resultaten, processen en dus ook rollen van eenzelfde gemeente! Dit vraagt wellicht ook verschillende vaardigheden van de betrokken ambtenaren.
Transparantie in de business case van de ‘lead investor’ of de andere risicodragende actoren. Een beleggershuurproduct heeft een ander risico dan een koopproduct. Een integrale gebiedsontwikkeling zonder voorverhuur en voorverkoop ‘hurdle’ kan in het belang zijn van de waardeontwikkeling van stad/wijk en heeft evident een ander risicoprofiel. De risicodrager, of dit nu een corporatie of ontwikkelaar is, moet conform haar risico dan ook succes mogen hebben. In het Nederlandse klimaat ben je een looser als je failleert en een graaier als je succes hebt. Een juiste balans vinden tussen zakelijkheid, opportunisme en samenwerken is best een uitdaging.
Niet polderen in de samenwerking maar expliciet maken wat de overeenkomstige maar zeker ook de tegengestelde belangen zijn. Deze overeenkomsten en verschillen inzetten ten faveure van de gebiedsontwikkeling en bijhorende waardecreatie.
Als een organisatie en dus ook een team op een gebiedsontwikkeling duidelijk is over haar doel dan worden de kansen ook zichtbaar!
Uiteindelijk gaat het om waardecreatie door het samenspel van overheid, markt en maatschappij. Een overheid zowel als een corporatie en de markt voegen dan allen waarde toe waarvoor een belegger, investeerde, huurder of koper kan en wil betalen. Bij onvoldoende vraag uit de vrije sector of behoefte vanuit de sociale doelgroep dus niet toch aanbod maken!
Mijn inziens weten we allang wat de sector nodig heeft maar blijft de transformatie hangen omdat we nog veelal luisteren om te antwoorden en niet om te voelen, horen en begrijpen! De belangrijkste succesfactor binnen de transformatie van de woningmarkt en dus ook de gebiedsontwikkeling is verbinding zoeken, verantwoordelijkheid nemen, aanspreken en oplossen.
Dit zijn allen zulke evidente dooddoeners. Maar toch blijkt het in de praktijk lastiger dan het lijkt!
Iedereen die zich wil laten inspireren door innoverend vermogen en de impact van gedragsverandering kan ik aanraden het boek, ‘Reinventing Organisations’ van Frederic Laloux te lezen.
Door Nicole Maarsen
