Wat Rijnenburg kan leren van Leidsche Rijn

Een bijzonder plan, dat mogen we Leidsche Rijn zeker noemen. Niet alleen door de omvang van het programma (in 2035 staan hier uiteindelijk 40.000 woningen), maar ook door de manier waarop de planontwikkeling werd georganiseerd. De gemeente Utrecht beschikte in die tijd niet over een groot ambtelijk apparaat, waarna de keuze werd gemaakt om een aparte uitvoeringsorganisatie hiervoor op te richten. Peter Kuenzli werd aangetrokken om dat proces te begeleiden: “Ik had in Rotterdam het Gemeentelijk Woningbedrijf weer op de rails gekregen, dit leek me een mooie nieuwe uitdaging. Om aan de publieke kant het opdrachtgeverschap zo goed mogelijk neer te zetten.” En dat laatste vanaf scratch: “Er was nog niks: geen grond, geen geld, geen organisatie. Er lag alleen een heel goed masterplan, van Riek Bakker.”

Het knappe van dat plan was, zo kijkt Kuenzli nu terug, dat het alle neuzen dezelfde kant op kreeg. “Met een groot park in het midden en als geniale vondst de overkapping van de A2, waardoor Leidsche Rijn ook bij Utrecht ging horen. De grote ingrepen waren bepaald en daarbinnen konden de deelplannen worden ontwikkeld, inspelend op de wensen van het moment. Naar mijn idee nog steeds een van de beste Vinex-plannen die er zijn gemaakt.” Kuenzli ging aan het werk om een organisatie op te bouwen waarin alle benodigde disciplines voor de uitvoering aanwezig waren. De pas afgestudeerde Neerlandica Helma Born vond in mei 1997 in het projectbureau emplooi als secretaresse: “Ik wilde uitgever worden maar daar was geen werk in te vinden. Via het uitzendbureau kwam ik hier terecht.” Het werd het begin van een carrière in de gebiedsontwikkeling, waarbij Born de kans kreeg om als projectleider te werken aan de eerste deelplannen van Leidsche Rijn. “Ik heb er heel veel geleerd. Peter Kuenzli haalde van allerlei plaatsen in Nederland ervaren mensen weg en het leuke was dat die vervolgens aan de junioren werden gekoppeld. Waarna die jonge mensen de kans kregen door te stromen binnen de organisatie.”

Terugkijkend betitelt Born de projectorganisatie van Leidse Rijn als niet-alledaags: “Er was een projectdirecteur en daaronder een laag met projectmanagers die de grote gebieden aanstuurden. En daarnaast hing de “regiestaf”, met daarin vertegenwoordigers van alle vakgebieden die van belang waren voor de deelplannen. Nadat jouw plan was goedgekeurd door het MT, moest je ook nog je stempel halen bij die regiestaf. En dan werd er heel secuur gekeken of de integraliteit klopte. ” Dit integrale denken kwam ook terug in de Ontwikkelingsvisie Leidsche Rijn, die was opgesteld als uitwerking van het masterplan. Born: “Die visie bevatte uitgebreide functiekaarten: voor infra, voor energie, voor water, voor openbaar vervoer. Met die kaarten als basis was het vervolgens ook vrij logisch waar bepaalde woningen werden geprogrammeerd. Het was dus geen blauwdruk, maar er werd wel degelijk gepland.”

Drie vragen

Kijkend naar de wereld van gebiedsontwikkeling anno 2026, kan Kuenzli de nodige lessen destilleren uit Leidsche Rijn: “Het gaat erom dat je op tijd operationele capaciteit organiseert. Hoe gaan we het aanpakken? Ik mis dat op dit moment in vrijwel alle voornemens van de overheid. Mooie ambities genoeg, maar de organisatie is er gewoon niet. En het is uiteraard ook niet iets waar politici in getraind zijn.” Een ander leerpunt is inhoudelijk: “Het was de bedoeling om de bewoners van Leidsche Rijn uit de auto te krijgen en in het hoogwaardige openbaar vervoer. Dat is jammerlijk mislukt. De les voor een locatie als Rijnenburg: leg dat openbaar vervoer direct aan. Met een wijk als Nordhavn Kopenhagen als lichtend voorbeeld: daar lag de metro er al voordat de eerste woningen werden opgeleverd.”

Resumerend benoemt Kuenzli drie vragen die de gebiedsontwikkelaars aan de publieke kant zich in de huidige tijd moeten stellen: “Heb ik de organisatie waarmee ik de regie kan voeren? Vervolgens: heb ik de grond in handen, om daarmee de waardestijging op de goede plek te laten neerslaan – zodat je de voorzieningen kunt betalen? En ten derde: heb ik de goede mensen, met de juiste competenties? Zijn ze er niet bij de gemeente, dan moet je ze van buiten halen. En let erop dat je ook echt medewerkers aantrekt die iets weten van het primaire planproces. Een goede planeconoom bijvoorbeeld, maar ook experts op het gebied van stedenbouw en landschap.”

Helma Born benoemt de stevigheid van het stedenbouwkundig en landschappelijk raamwerk van Leidsche Rijn: “Daardoor kon er in deelplannen die pas jaren later aan bod kwamen ingespeeld worden op de vraagstukken van dat moment.” Toch kan die vruchtbare wijze van aansturing niet zomaar op een huidige locatie als Rijnenburg worden gekopieerd. Born: “De vraag is: wie kan welke opgave en welke verantwoordelijkheid pakken? Rijnenbrug is zo groot, daar kan de gemeente niet meer één overkoepelende organisatie voor uitrollen. Dat gebeurt ongetwijfeld in PPS-verband met een logische taakverdeling.”

Staan voor je project

Wat daarbij wél van pas kan komen, is volgens Born de passie en de precisie waarmee destijds aan Leidsche Rijn werd gewerkt: “Ik weet nog dat ik op een vrijdagmiddag een kamer van het projectbureau binnen liep en dat daar een aantal collega’s op de grond lagen rondom een tekening van het straatontwerp in een bepaald deelgebied. Er was een enorme drive om het in materiaal en uitvoering goed uit te denken, tot in het kleinste detail aan toe. En daaruit sprak een groot verantwoordelijkheidsgevoel, wat Peter Kuenzli ons meegaf. Ik geef dat als algemeen directeur nu aan de jonge mensen binnen BPD mee: je moet gaan staan voor je project. Bij wijze van spreken door de wijk durven lopen met een sandwichbord op de buik: hier ben ík verantwoordelijk voor. Daarvoor ben je gebiedsontwikkelaar.”