De kracht van leiden en volgen

Leiderschap en dialoog in gebiedsontwikkeling

In deze bijdrage onderzoeken we hoe ‘goed leiderschap’ bij gebiedontwikkelingsprojecten inspeelt op het soepel kunnen wisselen in stijl, rol en manier van beïnvloeden in het complexe actorennetwerk. Een leider moet kunnen schakelen tussen inhoud, proces en gedrag. Nu eens sturend en rationeel, dan weer bewust volgend en empathisch. We benadrukken dat leiden niet alleen te maken heeft met voorop lopen en de richting wijzen, maar ook met volgen en open staan voor wat in de omgeving gebeurt. Dit betreft het niveau van het projectteam, organisatie, markt en maatschappij. Een goede leider kan ook volgen. Trends in gebiedsontwikkeling en de markt, ontwikkelingen in het team en aanvoelen wat er gebeurt bij de ander op het moment van gesprek of actie. Ook het volgen van maatschappelijke trends is belangrijk (digitalisering, nieuwe vormen van communicatie, demografie). Effectief leiderschap wisselt flexibel tussen het geven van antwoorden (rationele push-stijl, ‘coercive power’) en het stellen van de juiste vragen (gevoelsmatige pull-stijl, ‘collaborative power’) (Keith Grint, 2005). Dit wordt uitgewerkt in een visie op leiderschap, die deze manier van wederkerige beïnvloeding tussen leider en volger nader onderzoekt, met een focus op gebiedsontwikkelingsprojecten.

Mobiliseren van samenwerking

Het lijkt een eenvoudig inzicht, zelfs een open deur. Toch wordt het vaak vergeten: leiden is een interactief, wederkerig proces van beïnvloeden, dat als doel heeft iets te realiseren voor een groep mensen (organisatie, samenleving, maatschappij) (Kilburg & Donohue, 2011; Marturano, Wren & Harvey, 2013;). Tussen formele leiders en ondergeschikten is dit per definitie een asymmetrisch proces omdat wederkerigheid in de relatie minder voor de hand liggend is (Van Loon & Van Dijk, 2012). In een gebiedsontwikkelingsteam dat in publiek-private omstandigheden samenwerkt, is dit al helemaal niet altijd duidelijk, zoals blijkt uit het onderzoek The search for leadership van Iris van Loon (2013). In een netwerk van partijen, belangen en posities kunnen we niet terugvallen op hiërarchische structuren, waardoor het belang van interactie en wederkerigheid zeer relevant wordt. Hier is beïnvloeden in het netwerk een belangrijk gegeven, omdat door de asymmetrie andere elementen (zoals macht en status) een interfererende rol kunnen gaan spelen.

Netwerkcausaliteit

In de moderne wetenschap is dan ook het concept van unilaterale causaliteit losgelaten. Daarvoor in de plaats is netwerkcausaliteit gekomen. Relaties binnen het netwerk zijn per definitie veelvoudig, onvoorspelbaar en niet rechtlijnig. De uitdrukking ‘The strength of weak ties’ betekent dat veranderingen soms uit een volkomen onverwachte hoek kunnen komen, uit een ‘zwak’ verband tussen mensen, teams, dat opeens een ingang blijkt voor iets nieuws in het project. Maar hoe mobiliseer je dit proces? Goed leiderschap kent harde en zachte aspecten. Als er leiding moet worden gegeven aan een project betreft dit zowel de harde kanten, zoals structuren en systemen, als de zachte kanten, zoals gevoel, non-verbale houding en mindset van de mensen in het projectteam. Succesvolle leiders zijn in staat rekening te houden met beide aspecten en weten dit effectief in te zetten in hun omgang met mensen, projectteams en organisaties.

Grillige context

Een veelgemaakte fout bij het zoeken naar het antwoord op wat goed leiderschap is, is dat men het lostrekt van de omgeving, van de context. Kennis van gebiedsontwikkeling, het kunnen omgaan met een grillige context en daarin besluitvaardig zijn, vormen de basisprincipes voor goed leiderschap volgens Laglas (2011) en van Loon (2013). Bij de ontwikkelingen bij de Spoorzone Delft bijvoorbeeld zag je dat het opbreken van de oude contracten en het aangaan van een nieuwe overeenkomst in 2012 het resultaat was van een lange aanloop, veel druk op het project en personele wijzigingen in het onderhandelingsteam. Het ene kan hier niet zonder het andere.

Berekenende managementstijl

Leiders opereren niet alleen in verschillende contexten, ze worden ook geconfronteerd met verschillende soorten problemen. Keith Grint heeft een zeer bruikbaar model gemaakt (Grint, 2005). In een crisis wordt van de leider doortastend optreden gevraagd. Dit betekent controle nemen over de situatie, instructies geven en – indien nodig – de harde macht gebruiken. Een ramp, een brand, een ongeluk: hier wordt een direct antwoord op de situatie geëist. De tweede categorie vraagstukken, waarmee leiders te maken hebben, is die van ‘eenvoudige’ problemen (‘tame issues’). Dit zijn zaken, waarvoor in het verleden een antwoord is gevonden, het vraagstuk is bekend en de oplossing ook. Zodra men in gebiedsontwikkeling voorbij de initiatief- en ontwerpfase is en gaat inzoomen op de deelgebieden of de kavels, worden de problemen bekender en oplosbaar. De manier om dit te bereiken is die van berekenende managementstijl, debat en discussie zijn hier effectief. Deze problemen spelen zelden in het complexe speelveld gedurende de initiatieffase van gebiedsontwikkeling. Hier is de derde categorie die Grint onderscheidt van toepassing, die van de complexe problemen (‘wicked problems’). Voor dit type vraagstukken is geen oplossing voorhanden, er zijn vele mogelijkheden en opties. In dit geval is het nodig dat de leider de juiste vragen weet te stellen aan mens en materie. Hier komt het aan op de ‘soft power’ die (teams van) leiders kunnen mobiliseren. Hier wordt de dialogische benadering effectief. De drie soorten kwesties vertonen een steeds hoger niveau van complexiteit en onzekerheid met betrekking tot de oplossing. In dezelfde mate is het zaak dat leiders samenwerking bevorderen om het vraagstuk op te kunnen lossen.

Kordate actie

Veel leiders worden opgeleid in de eerste twee categorieën van problemen: crises en eenvoudige problemen. Die zijn op te lossen door kordate actie en rationele beheersing (management control). Naarmate je over de grenzen van je eigen organisatie moet gaan ‘leiden’ zoals in gebiedsontwikkeling, wordt de problematiek complexer, en de noodzaak op de juiste manier te vragen en te luisteren essentiëler. We zien echter vaak dat de oude stijl wordt gehandhaafd in de nieuwe situatie. De valkuil voor veel leiders is alles te reduceren tot de eerste twee probleemcategorieën.

Een model van leiden en volgen

Leiden en volgen kun je op verschillende manieren doen. Je kunt meerdere stijlen gebruiken om wat je wilt realiseren gedaan te krijgen (Van Loon & Knaapen, 2012):
• een visionaire stijl, die vooral richting geeft en ‘het waarom’ duidelijk maakt; in uiterste vorm kan dit een charismatische stijl zijn, die de volgers hun eigenheid ontneemt.
• een push-stijl waarbij je vooral druk uitoefent op mensen om je heen en zorgt dat zij doen wat jij vindt dat moet gebeuren. Soms wordt hierbij de autonomie van de ander overruled. In extreme vorm is dit een autocratische stijl. Risico hier is angst en volgzaamheid, zolang het toeziend oog waakt.
• een pull-stijl, waarbij je vooral verbinding zoekt met mensen, ruimte geeft en erkenning van autonomie. In uiterste vorm is dit een dienende leiderschapsstijl. Risico hier is dat je door te volgen nergens komt.

Leidinggeven is beïnvloeden. Als leidinggevende gebruik je verschillende bronnen van beïnvloeden:
• Rationaliteit, die vooral gericht is op analyse en argumentatie. Hier gelden debat en discussie. Je hebt gelijk of niet. Iets is waar of onwaar. ‘Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond….’ is het zwaarstwegende argument.
• Intuïtie. Daarbij ga je uit van wat je voelt, dit gaat vooraf aan het denken, het valt je als het ware in. Dit is het domein van de dialoog, van beelden en metaforen. Hier gelden authenticiteit en waarachtigheid. ‘Ik heb het gevoel dat…..’ is wat hier telt.
• Non-verbale presentie, hoe je aanwezig bent in de ruimte. Of je mensen aankijkt en hoe je spreekt. Het non-verbale, de lichaamstaal, spreekt altijd en is het eerste wat mensen zien en waarop ze hun indruk baseren, vaak impliciet en onbewust. Als er discrepantie is tussen wat mensen zien en wat gezegd wordt, doet dit afbreuk aan de impact van de boodschap.

Essentie van goed leiderschap is dat je op flexibele, effectieve én authentieke wijze gebruik kunt maken van verschillende stijlen en bronnen. Leidinggeven in projecten waarin over organisaties heen in teams moet worden samengewerkt is een bijzondere opgave voor leiders. Mocht er discongruentie ontstaan tussen woord en daad, tussen zeggen en doen, dan is dat voor een proces van samenwerking funest. Mensen zien de discrepantie en vergeten de rest. Dit soort samenwerking over teams heen vraagt van leiders een zorgvuldige, gedisciplineerde en toegewijde houding. In de praktijk van de gebiedsontwikkeling is zelfkennis en bewustzijn een grote uitdaging. Op het moment dat iemand overkomt als een verbinder (een echt ‘mensen-mens’), maar vervolgens gedrag van een echte strateeg vertoont, vervalt de geloofwaardigheid en daarmee de effectiviteit van de actor (van Loon, 2013).

Door dialoog in beweging brengen

Een dialoog is een vorm van gesprek waarin we onszelf en de ander onderzoeken en bevragen op standpunten, visies en meningen. Voor het ontstaan van een dialoog in teamverband is vrije ruimte een cruciale voorwaarde. Om te zorgen voor vrije ruimte is een aantal randvoorwaarden nodig. Goed luisteren is de basisvoorwaarde en je oordeel opschorten is cruciaal. De ander respecteren in zijn of haar anders-zijn en andere opvattingen. Respect moet ook zichtbaar worden getoond, rationeel én non-verbaal. Tot slot is voor een dialoog essentieel dat je uiting geeft aan wat je vindt, je uitspreken. Essentie van goed leiden is dat je in staat bent flexibel te wisselen tussen discussie en dialoog, afhankelijk van de situatie, persoon of het vraagstuk dat voor je ligt.

Machtsongelijkheid

Een dialoog vraagt van leidinggevenden om de formele machtsongelijkheid die er per definitie is in de organisatie van een gebiedsontwikkelingsproject, effectief uit te schakelen (Van Loon & Van Dijk, 2012). De context voor een dialoog wordt gemaakt op meerdere niveaus tegelijkertijd: op het rationele niveau, het gevoelsniveau en het gedragsniveau. Als mensen worden uitgenodigd zich uit te spreken en kwetsbaar op te stellen, maar vervolgens buiten spel worden gezet of zelfs tegengewerkt, raakt het tweede niveau ondergesneeuwd en werkt het ontwikkeling tegen. Er ontstaat angst, mensen gaan zich uiten tegenover anderen dan degene met wie ze eigenlijk zouden moeten praten. Ook hier geldt weer: een werkelijke dialoog kan alleen gerealiseerd worden in een context die op rationeel, gevoels- en gedragsniveau consistent en congruent is.

Doe wat je zegt

Het antwoord op het onderzoek naar goed leiderschap in gebiedsontwikkelingsprojecten is niet eenduidig. Samenwerken over de grenzen van de eigen organisatie in een complexe context is lastig en kent vele uitdagingen. Het is echter mogelijk om op kleine schaal aan de slag te gaan met het vergroten van je effectiviteit in het netwerk: daag jezelf uit om de dialoog aan te gaan, creeër hiervoor een veilige context en doe wat je zegt en zeg wat je doet!

Literatuur
• Kilburg, R. & M. Donohue (2011). Toward a “grand unifying theory’ of leadership: implications for consulting psychology. In Consulting Psychology Journal: Practice and Research. American Psychological Association. Vol. 63, No. 1, 6–25. p.15.
• Laglas, K. (2011). Inaugurele rede: Wie heeft hier de leiding? (TU Delft)
• Marturano, A.J., J.Th. Wren & M. Harvey (2013). The making of Leadership and the Humanities. Leadership and the Humanities, 1, 1, pp. 1-5.
• Van Loon, E.J.P. & G. van Dijk. (2012). Dialoog of intimidatie? Een kritische reflectie over het gebruik van dialoog in organisaties. In: Tijdschrift voor Management Development. December 2012.
• Van Loon, I.C.D. (2013). The Search for Leadership. How leadership contributes to breaking through impasses in urban development processes. TU Delft.
• Van Loon, E.J.P. & K. Knaapen. (2012). Leiders ontwikkelen door dialoog. In: Tijdschrift voor Management Development. September 2012.

Zie ook:

• The dialogical leader. Developing leaderes for the future
• Masterscriptie 'The search for leadership'
• Nieuw leiderschap
• Video het nieuwe leiderschap
• Video Hoogleraar Janka Stoker