Vastgelopen gebiedsontwikkeling? Negen van de tien keer gaat het niet over geld

Toen ik onlangs een keynote voor studenten voorbereidde, betrapte ik mezelf op iets ongemakkelijks: ik had vooroordelen over partijen waar ik al jaren intensief mee werk. Zoals de ontwikkelaar die maar blijft verzuchten dat de woningbouw niet van de grond komt door trage gemeenten die ambities stapelen, geen keuzes maken en waar niemand eigenaarschap voelt. “Ik lijk wel een bioloog,” hoor ik regelmatig aan de private kant. “Ik praat de hele dag over ransuilen, steenmarters, kikkers, stikstof en energie."

Aan de andere kant wijst de ambtenaar terug naar de markt: te veel winst, te weinig kwaliteit, eindeloos terugonderhandelen en daarna snel wegwezen. En de woningcorporatie? Die wil graag zelf ontwikkelen, mist vaak de mensen en middelen en heeft het gevoel dat er over haar rug verdiend wordt. Terwijl ontwikkelaars juist vinden dat ze te weinig betaald krijgen voor nieuwe duurzame woningen die onder marktwaarde worden aangekocht. Drie partijen. Drie waarheden. Eén opgave. En allemaal heilig overtuigd van het eigen gelijk.

Wat ik leerde door er middenin te zitten

Mijn werk speelt zich al ruim tien jaar af op precies dat snijvlak. Als trainee bij NS Stations ontdekte ik in één jaar wat een collegejaar mij nooit had geleerd: je doet niets zonder gemeente, provincie, Rijk, ProRail, ontwikkelaars, bouwers, beleggers en corporaties. Allemaal partijen met eigen belangen, eigen rollen en hun eigen sommetje. Bij Fakton werk ik nu dagelijks aan projecten die zijn vastgelopen of die om een strategisch advies vragen. Wat me daarin vooral opvalt: in negen van de tien projecten die vastlopen, gaat het níet over geld. Niet écht. Het gaat over vertrouwen, over onuitgesproken aannames, over verschillen in tempo, taal en mandaat. Geld is meestal het symptoom, niet de werkelijke oorzaak. Publiek-privaat samenwerken is geen contractkwestie en geen modelkwestie. Het is een mensenkwestie, gedragen door professionals die snappen hoe de wereld van de ander werkt. Daarom vier lessen uit de praktijk, deze vatten samen wat dit concreet betekent.

Les 1 Verdiep u in het belang van de ander

De eerste les klinkt logisch en wordt het minst toegepast. Werkt u bij een ontwikkelaar, leer dan hoe een goedkeuringsproces bij een gemeente loopt, waarom een wethouder soms écht niet sneller kan, hoe een raadsbesluit tot stand komt en wat een zienswijze betekent. Werkt u bij een gemeente, begrijp dan wat het betekent als een project drie maanden stilligt. In dat project zit geld. Soms heel veel geld, dat ook nog eens vaak geleend is en daarmee verplichtingen met zich meebrengt. Geld dat uiteindelijk ook de publieke ambities betaalt.

Verschillen in cultuur, belang en organisatie zijn er en die gaan niet weg. Maar u kunt ze wel kennen. En kennen is begrijpen. En begrijpen is de eerste stap naar samenwerken.

Wees daarbij transparant over uw eigen belang. Een ontwikkelaar die zegt “ik doe dit voor de stad” terwijl iedereen weet dat het rendement leidend is, verliest heel snel het vertrouwen van de ander. Een ambtenaar die “we kijken er nog naar” zegt terwijl het politiek een gelopen race is, doet dat ook. Eerlijkheid over uw belang is geen zwakte. Het is professioneel volwassen gedrag.

Les 2 Zorg voor mandaat en pak het eigenaarschap

Een van de meest frustrerende patronen die ik zie, is dat aan een tafel vier mensen zitten die allemaal zeggen “ik moet het nog even afstemmen.” Vier maanden later is er nog niets besloten. Niet omdat niemand wilde, maar omdat niemand kón. Vraag in elk overleg daarom expliciet wie hier eigenlijk beslist. En als u dat zelf bent: pak het. Eigenaarschap is niet alleen iets dat u krijgt: het is iets dat u neemt. Door uzelf voor te bereiden, uw hand op te steken en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitkomst – ook als die niet honderd procent uw schuld is. Ga niet naar afspraken zonder agenda, want wat gaat u dan samen doen? (sorry, even een persoonlijke frustratie).

Les 3 Reken samen, niet om de beurt

De derde les illustreer ik graag met twee projecten waar het radicaal anders liep. De eerste noem ik ‘toetsen om de beurt.’ Een paar jaar geleden werkten we aan de transformatie van een bestaande locatie naar een woonbestemming. De grondeigenaar was op leeftijd, klaar om zijn levenswerk in goede handen achter te laten. De gemeente wilde meewerken. Een intentieovereenkomst werd getekend, een ontwikkelaar gevonden. Alle seinen op groen.

En toen begon het echte werk. De gemeente stelde kaders: een fors aandeel betaalbaar, een specifiek woningtype, parkeren ondergronds, hoge groenambities. Stuk voor stuk verdedigbare wensen. Bij elkaar opgeteld een onhaalbare businesscase. De ontwikkelaar rekende, liet zien dat het niet rond te krijgen was en werd niet geloofd. Een jaar later haakte de koper af en werd de koop ontbonden. De ontwikkelaar verloor zijn reserveringsvergoeding van tonnen plus plankosten. De eigenaar zit nog steeds met zijn locatie. En de gemeente staat met lege handen, terwijl de woningvraag onverminderd hoog is. Pas toen wij recent als onafhankelijk adviseur de cijfers samen met de gemeente doorliepen, ontstond het inzicht dat de kaders niet pasten bij wat de markt kón leveren. Er ligt nu een collegebrief om die kaders bij te stellen. Goed nieuws, maar bedenk wat er ondertussen verloren is gegaan.

De tweede casus typeer ik als ‘samen ontwerpen.’ In een andere gemeente loopt op dit moment een gebiedsontwikkeling waar het precies omgekeerd gaat. Daar stelt de gemeente de kaders niet eerst op om ze daarna aan de markt voor te leggen. Daar worden ze sámen met de ontwikkelaars gemaakt, vanaf het begin, met de financiële haalbaarheid meteen op tafel en de cijfers open. Het resultaat? Kaders die ook echt leiden tot een ontwikkeling die van de grond komt. Geen jaar verloren aan onderhandelingen. Geen ontwikkelaar die afhaakt. Geen wethouder die zich op het laatste moment moet laten uitleggen waarom de productie stilstaat. Het verschil tussen beide projecten zit niet in het type opgave, niet in de plek en niet in de partijen. Het zit hem in hoe partijen met elkaar omgaan. Het kán dus wel, maar het vraagt drie dingen die u evenmin in een collegezaal leert: lef bij de gemeente om de markt vroeg binnen te laten, openheid bij de ontwikkelaar om de cijfers echt te delen (ook de marges) en vertrouwen aan beide kanten dat de ander niet aan een vuig spelletje meedoet.

Dat een gemeente regie voert, kaders stelt en toetst, is goed. Een gemeente behartigt de publieke belangen: betaalbare woningen, infrastructuur, openbaar vervoer, openbare ruimte. Maar de vraag is hoe ze de markt daarin meeneemt. Marktpartijen weten vaak veel beter wat voor woningen er gebouwd kunnen worden en wat een gebied financieel draagt. Andersom geldt: laat een gebiedsontwikkeling volledig aan de markt over en u krijgt ook nadelige effecten zoals te weinig voorzieningen. De kunst is om publieke doelen en marktkennis al in de eerste planvormingsfase bij elkaar te brengen. Dan ontstaat niet alleen de meest realistische businesscase, maar ook de meest optimale woonomgeving.

Les 4 Houd het doel scherp, niet het middel

Eén beleidskeuze werkt direct door op de woningbouwproductie van een hele stad. Denk bijvoorbeeld aan de 85 procent betaalbaarheidsnorm van de gemeente Eindhoven. Hierdoor loopt de woningbouwproductie in deze gemeente al jaren terug. Een ambitie kan haar eigen doel ondermijnen als het instrument verward raakt met het resultaat. Want het doel was nooit 85 procent betaalbare woningen. Het doel was een leefbare stad waar iedereen een plek vindt. Dat het wél kan, bewees Roombeek in Enschede. Na de vuurwerkramp in 2000 stond er binnen enkele jaren een complete nieuwe wijk. Wat dat vroeg: iedereen in de meewerkstand, kaders die uitvoerbaar waren en een gedeeld besef van waarom we het deden. Het waarom was in dit geval heel erg duidelijk.

Blijf dus in elk overleg vragen: waarom doen we dit eigenlijk? Het is een vraag die niemand verkeerd kan opvatten en die telkens opnieuw scherpte brengt. Een businesscase is een instrument, geen doel. Een betaalbaarheidspercentage is een instrument, geen doel. De grondprijs is een uitkomst, geen ambitie. Het doel is een stad die werkt voor de mensen die er wonen, werken en leven.

Samenwerken is mensenwerk

Vier lessen: begrijp de ander, zorg voor mandaat, teken en reken samen en houd het doel scherp. Eronder ligt iets eenvoudigers: samenwerken is mensenwerk. Het zit in houding, gedrag en competenties. Investeer in relaties, want vertrouwen kost tijd. In een vak waarin projecten tien jaar duren en spelers wisselen, is dat voordeel veel waard.

De praktijk is vaak stroef. Niet omdat mensen het niet wíllen, maar omdat ze gevangen zitten in het frame, de gewoontes en de vooroordelen van hun eigen rol. De vraag die ik elke professional in gebiedsontwikkeling wil meegeven, is dezelfde die ik aan de studenten meegaf: wie zit hier eigenlijk aan tafel en waarom, en wie ontbreekt en had er wel moeten zitten? Zijn dit de juiste mensen om deze ontwikkeling een fase verder te brengen? Hebben zij mandaat? En wat is hun belang? En vooral: wat is het échte doel?

Want nogmaals: in negen van de tien vastgelopen projecten gaat het niet over geld. Het gaat over vertrouwen, onuitgesproken aannames en verschillen in tempo, taal en mandaat. Geld is het symptoom. Mensen zijn de sleutel.