Minder schrijven, meer doen

7 oktober 2014

4 minuten

Persoonlijk Interview met Astrid Sanson – directeur Stedelijke kwaliteit, Stadsontwikkeling Rotterdam

Lees de andere interviews en het redactioneel

- Nieuwe competenties en leiderschap in gebiedsontwikkeling
- Amsterdam, Cis Apeldoorn: Gebiedsgericht werken als sturend principe
- Den Haag, Wil van der Hoek: Investerend vermogen aantrekken

Wat is de grootste verandering in gebiedsontwikkeling voor de gemeente Rotterdam?

‘Het is iedere keer weer anders. We hebben niet zoals voorheen voornamelijk met grondexploitaties te maken, maar het is nu meer toegespitst op het gebied waar je zit en welke stakeholders betrokken zijn. Het eerste wat we in gebiedsontwikkeling moeten doen is aan de voorkant bedenken wat speelt hier, wie zijn er bij betrokken en hoe gaan we het aanpakken. Er zijn nog steeds grootschalige gebiedsontwikkelingen, maar we experimenteren steeds. De Rijnhaven bijvoorbeeld willen we over een periode van 20, 30 jaar vanuit een grotere visie ‘weg’ geven aan partijen. Je kunt geen eindbeeld voorschrijven, maar wel zeggen welke stappen wanneer en in welke richting genomen moeten worden. Voor kleinere gebieden ontwikkelen we samen met de stakeholders een visie op het gebied en nemen we samen stappen, ieder vanuit de eigen betrokkenheid. We zitten dan juist weer dicht op elkaar in plaats van een grootschalige ontwikkeling op afstand. Het verschil met vroeger is ook dat de nadruk vooral op het fysieke lag, het bouwen. Nu lopen sociaal, fysiek en economisch meer door elkaar heen. Het gaat bijvoorbeeld om een werkgelegenheidsproject, of zoals laatst het afnemen van kerstpakketten om de middenstand in een bepaald gebied te steunen. Het is allemaal veel diverser geworden. Maar het startpunt is altijd gezamenlijke betrokkenheid. Dat betekent snappen hoe je met z’n allen dezelfde kant op wilt gaan. Het is niet meer of of: bottom up of top down, nee, het is alles door elkaar. Groot én klein, lange termijn én korte termijn, overheid én stakeholders. Ieder vanuit de eigen rol. De langetermijnvisie is niet meer dichtgetimmerd, eronder door kunnen initiatieven bloeien en groeien.’

Wat betekent dat voor de competenties van de medewerkers?

‘Het gezamenlijk werken aan een visie en gezamenlijk uitvoeren vraagt om heel andere competenties dan voorheen. Je moet kunnen samenwerken, empathie hebben: het willen luisteren naar mensen. Het vraagt om een houding waarin je echt met elkaar op zoek wilt naar hoe je het gebied kan versterken. En dat betekent dus ook, op stap gaan, niet achter je bureau blijven zitten. In gesprek gaan met de bewoners en ondernemers in de stad. Uiteindelijk wil ik het op straat zien, op straat voelen. Die uitvoeringsgerichtheid vind ik heel belangrijk. Niet lange stukken schrijven over de lange termijn, maar heel direct op de uitvoering, op de korte termijn zitten. Die mooie stukken schrijven we niet meer, we werken nu met sheets, dat gaat veel sneller. Minder schrijven, meer doen is het adagium. En meer kunnen experimenteren. Een medewerker, een planoloog, las over het internationale initiatief Parking Day en werd enthousiast. Ze heeft zelf alles geregeld en georganiseerd, terwijl een planoloog vroeger toch vooral bezig was met kaarten tekenen en stukken schrijven. Als we mensen nodig hebben die op stap durven, die op een gelijkwaardige manier het gesprek durven voeren, betekent dat ook dat we in de organisatie minder een piramidemodel nodig hebben. Daarbij gaat het niet zozeer om formele mandaten of bevoegdheden, maar om enthousiasmeren. Alles wat anderen doen hoeven wij niet te doen, dus prima als er vanuit de richting die je gezamenlijk hebt bedacht mensen aan de slag gaan. Maar onze mensen moeten ook nee durven zeggen. Faciliteren alleen is niet genoeg. Het is ook vanuit je professionele deskundigheid mee kunnen denken met mensen. Iedereen mag met ideeën komen, maar als het niet past in de gezamenlijke visie moeten we nee kunnen verkopen.’

Welke competenties vraagt die nieuwe werkwijze van het leiderschap?

‘Mensen anders laten werken is ook een kwestie van leidinggeven. Mensen duidelijk maken waar het heen gaat. Het zelf uitdragen en het er voortdurend met elkaar over hebben. De goede voorbeelden laten we zien, we laten zien wat er allemaal gebeurt. Dat enthousiasmeert enorm. Steeds weer blijven vertellen, mensen uitdagen is belangrijk. Maar het is ook een zoektocht. Ik kan niet als leider zeggen waar we heen gaan of hoe het moet. We moeten het deels ook met elkaar uitvinden. Zitten we op de goede weg of niet? Het leiderschap ligt meer in de samenwerking. Mensen de mogelijkheid geven. Zoals bij Parking Day: ik heb gezegd “ga je gang”, terwijl ik ook van alles had kunnen bedenken wat mis had kunnen gaan. Het is steeds een afweging van in hoeverre je het in de hand moet houden als leider, op elk niveau in de organisatie. En ook steeds jezelf afvragen: zit ik in de oude of in de nieuwe groef? Door de complexiteit en diversiteit is het er niet gemakkelijker op geworden, maar dat geldt voor iedereen die met stedelijke ontwikkeling bezig is. Ook bijvoorbeeld voor de gemeenteraad: hoe gaat zij om met initiatieven die mensen van onderop bedenken?’