Nieuwe competenties en leiderschap in gebiedsontwikkeling

Lees de interviews

- Amsterdam, Cis Apeldoorn: Gebiedsgericht werken als sturend principe
- Rotterdam, Astrid Sanson: Minder schrijven, meer doen
- Den Haag, Wil van der Hoek: Investerend vermogen aantrekken

Top 3 van nieuwe competenties

1. Samenwerken

Was het voorheen vooral één richting communicatie en zakelijke gesprekken met professionele partijen, nu moet er worden samengewerkt met een keur aan betrokkenen in een gebied. Van voorschrijven naar samen een visie opstellen, gebaseerd op de noden van het gebied. Dat vraagt om empathie, het kunnen inleven in de belangen van de ander. Meedenken vanuit je professionele deskundigheid (en dan ook ‘nee’ durven verkopen als iets echt niet spoort met de visie). Kunnen én willen luisteren en het aangaan van een gelijkwaardig gesprek. Het is emotioneler: praten met mensen die hun droom aan het realiseren zijn is een ander gesprek dan met een projectontwikkelaar over maximale nokhoogtes. Maar ook zakelijker, op nieuwe gebieden, zoals het aantrekken van (buitenlands) investeringsvermogen. Dat vraagt om marketing skills: het gebied ‘verkopen’ door middel van flitsende campagnes. De ambtenaar moet weten wat er in een gebied speelt en zich flexibel kunnen opstellen. Dat betekent: de straat op. Creatief denken en de verbinding kunnen maken tussen opgaven en projecten. Want faciliteren alleen is niet genoeg: hij moet ook kunnen enthousiasmeren, verleiden, stimuleren en activeren. Dit alles vraagt het nodige lef én alertheid.

Wat vraagt dit van het leiderschap in de organisatie?
- Een coachend leiderschap, waarin zaken voortdurend bespreekbaar worden gemaakt en medewerkers de rust en ruimte krijgen om te leren, te experimenteren en ook fouten mogen maken
- De nieuwe visie zelf uitdragen en medewerkers laten zien waar het heen gaat, enthousiasmeren, uitdagen
- Zorgen voor een eenduidig gezicht van de overheid in het nieuwe speelveld
- Maatwerk en kleinkorreligheid kunnen implementeren in de organisatie

2. Uitvoeringsgerichtheid

Snelheid is nu cruciaal. Partijen die investeren met eigen vermogen hebben haast. De scope verschuift van de lange termijn naar de korte termijn. Vanuit de langetermijnvisie steeds heen en weer kunnen schakelen met de initiatieven die van onderop ontstaan. Geen lange stukken meer produceren, maar in sheets uitleggen wat de bedoeling is. Initiatieven mogelijk maken en plannen kunnen snel kunnen inschatten op haalbaarheid. Het eindeloze polderen rondom een plan of project is voorbij: de handelingssnelheid moet omhoog. Dat vraagt om resultaatgericht werken, onder meer in LEAN-trajecten, en het afleggen van verantwoordelijkheid over de afgesproken prestaties.

Wat vraagt dit van het leiderschap?
- Het concretiseren en behapbaar maken van problemen, zodat medewerkers een volgende stap kunnen zetten
- De capaciteit binnen de perken houden

3. Professionele opstelling

De nieuwe professional ziet toe op wat hij zelf doet: hij reflecteert op zijn werk en neemt verantwoordelijkheid. De bewoner of ondernemer staat daarbij voortdurend op zijn netvlies. Hij kijkt met een integrale blik: legt verbindingen en ziet kansen in plaats van beren op de weg. Hij mag zelfs het initiatief nemen om af te wijken van de regelgeving, in het geval deze niet overeenkomt met wat de bedoeling is. Dat vraagt om een professionele intuïtie, of onderbuikgevoel, over de belangen in het gebied.

Wat vraagt dit van het leiderschap?
- Het leiderschap ligt in de samenwerking: geef mensen de mogelijkheid om initiatief te nemen zonder van tevoren te bedenken wat er allemaal mis kan gaan
- Samen de zoektocht aan gaan en medewerkers afschermen richting de politiek

Zie ook:

- Laboratorium Rotterdam
- De kracht van leiden en volgen
- Van andere modellen naar andere mensen
- Verwondering